Upravljanje promenama (9004203)

<< Prethodni Sledeći >>

Autor: Isak Adizes
Prevod: Aleksandra Todorović, Olga Moskovljević

Strana: 262, latinica
Format: 18 x 25
Godina: 2008
Povez: Tvrdi
ISBN:978-86-7668-074-0

REKLI SU

"Metod dr Adižesa ne samo da pruža delotvorne postupke za stvaranje funkcionalno efikasne organizacione strukture, već njegov pristup dozvoljava i funkcionalne promene u organizacionoj sredini koje podstiču volju za radom."
-Loren Ročild, predsednik, American Protection Industries

"Adižesov program za obuku menadžera nam je omogućio da na nove i delotvorne načine donosimo složene menadžerske odluke."
-Li Ruvič, urednik, Majami rivjua

"U toku prošle godine smo povećali prodaju za 70%, smanjili troškove proizvodnje, povećali rentabilnost i znatno poboljšali klimu u našoj organizaciji. Bez sumnje, zahvaljujući Adižesovom metodu."
-Donald Borojan, Predsednik, Frankorp

"Isak Adižes je pojednostavio teoriju menadžmenta. Njegova poruka je kratka i jasna: Što više vremena provedete na čitanju knjige UŠRAVLJANJE PROMENAMA, imaćete veći profit..."
-Džordž Landgrebe, predsednik, Amerikan Banker/Bond Bajer

" Stimulativno, provokativno i inovativno. Uživajte darove znanja, humora i mudrosti koje sadrži ova knjiga"
-Harvi Makej, autor bestselera "Kako plivati sa ajkulama, a da Vas ne pojedu"

SADRŽAJ

Rekli su o Adižesovom metodu
Predgovor prvom izdanju
O autoru
Zahvalnice

Razgovori
1. Smisao menadžmenta
2. Predviđanje kvaliteta odluka
3. Efikasnost i efektivnost
4. Nesaglasnost uloga
5. Stilovi lošeg upravljanja
6. Šta činiti u vezi promena
7. Nadležnost, ovlašćenje, moć i uticaj
8. Predviđanje efikasnosti sprovođenja odluka
9. Šta je pokretačka snaga upravljanja
10. Uzajamno poverenje i poštovanje i svojstva ljudi
11. Problemi u komuniciranju - nerazumevanje
12. Kako komunicirati sa ljudima različitih stilova
13. Opažanje i shvatanje realnosti
14. Kako pretvoriti rad komisija i odbora u timski rad

Pogovor
Literatura
O Adižesovom institutu

PREDGOVOR

“… Adižesova knjiga o ovladavanju promenama obraća se svakom misaonom coveku, jer njen osnovni princip - jasno shvatanje sudbonosnog značaja uzajamnog poverenja i poštovanja vredi ne samo pri upravljanju privrednim organizacijama, nego i u gradjenju porodičnog života i strukturiranju države. Glavnina ovog dela je ipak posvećena menadžmentu organizacija, u domenu privrede i drugih društvenih delatnosti. To je dobro, jer time počinje da zadovoljava visoko aktuelnu potrebu radikalnog inoviranja nauke i veštine upravljanja.”
... Pred našim očima odvijaju se duboke promene u doktrini aplikaciji menadžmenta u svetu, pa neki autori govore o novoj eri, a drugi o revoluciji. Adižesovo delo je za nas u Jugoslaviji posebno aktuelno jer se pod pritiskom izuzetnih poteškoća sve energičnije probija saznanje da je zajednički imenitelj svih naših nevolja nepriznavanje zakonomernosti i nepoznavanje praktično primenjivih, savremenih tehnika upravljanja, shvaćenog kao interakcija prognoziranja, planiranja, organizovanja, razvijanja ljudskih resursa, rukovodenja, kontrole..."
Prof. dr Stjepan Han, 1994

ODLOMAK

ČETIRI ULOGE ODLUČIVANJA

Nijedna odluka se ne donosi u vakuumu. Odluka je dobra ako se njome postižu željeni rezultati. Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta. Tako, dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na duge i na kratke staze. Ono što ćemo sada videti su karakteristike svake odluke koja organizaciju treba da učini efektivnom i efikasnom u kratkoročnom i dugoročnom periodu. To bismo mogli da predstavimo sledećom tabelom:
Strana 16
Identifikovao sam vrste odluka koje organizaciju čine efektivnom i efikasnom i kratkoročno i dugoročno. Imao sam prilike da proučavam menadžersku praksu u nekoliko zemalja i da posmatram šta se dešava u različitim uslovima. Bio sam kao onaj lekar Britanske mornarice koji je na usamljenom brodu usred okeana otkrio da skorbut nastaje usled nedostatka vitamina C. Proučavao sam praksu menadžmenta u zemljama u kojima su bile zakonom zabranjene neke menadžerske uloge i posmatrao sam i analizirao menadžerske bolesti koje su se usled toga javljale. Na taj način sam identifikovao neophodne karakteristike, četiri "vitamina" koje zovem ulogama odlučivanja. Te uloge čine zdravu organizaciju, organizaciju koje je efektivna i efikasna i na kratke i na duge staze. Ako izostaje bilo koji od ovih faktora, doći će do predvidljivog šablona lošeg menadžmenta. Mogu da analiziram i predvidim rezultate neke odluke analizirajući koje se uloge izvršavaju a koje ne.
•To je zaista zanimljivo! Kažete da ako bilo koji od faktora nedostaje, dolazi do tipično lošeg menadžmenta. A ako znamo koja uloga nedostaje, možemo da predvidimo da li će doći do lošeg menadžmenta; da li će organizacija biti neefektivna i/ili neefikasna u kratkoročnom ili dugoročnom periodu.
Tačno!
•Tako probleme menadžmenta možemo posmatrati kao bolesti i određivati koja ih je od neispunjenih uloga prouzrokovala.
Tačno!
•Znači da ako znamo kako da "ubacimo" neispunjenu ulogu u sistem, možemo da otklonimo ili rešimo probleme i da organizaciju vratimo u zdravo stanje.
Da! Organizaciju posmatram kao kompletan sistem, kao i faktore zbog kojih je "zdrava" ili "bolesna". Pojedinačne probleme rešavam tretiranjem čitavog sistema.
•Znači, vaša teorija menadžmenta je holistička (bavi se funkcionalnim i organizmičnim odnosom delova i celine, prim. red.), i to istovremeno preventivna i terapeutska?
Da, upravo tako.
•Da li je metod uspešan?
Jeste. Jedna kompanija je, na primer, uz pomoć ovog metoda povećala profit od prodaje svojih proizvoda sa 12 miliona na 750 miliona dolara za deset godina, i to bez ikakve finansijske pomoći sa strane4.
Jedna druga kompanija je povećala profit sa 150 miliona na 2,5 milijarde dolara za deset godina, i to i ovog puta bez ikakve finansijske injekcije spolja5. Jedna brazilska kompanija je povećala prodaju sa 760 miliona na milijardu dolara u toku jedne godine, i to realno posmatrano, računajući i efekte inflacije.
•Da li su ti pozitivni efekti trajni?
Oni mogu to biti ukoliko se kompanija hrani i neguje ponavljanjem primene metoda. Dugoročno posmatrano, ako kompanija ne prati i stalno ne primenjuje metod, njena efektivnost opada i najzad nestaje. To je kao vežbanje ili pravilna ishrana.
•Može li je svako primenjivati?
Da, ako je prethodno obučen za to.
•Koliko se Vaš metod razlikuje od tradicionalnog konsaltinga?
Mi ne propisujemo načine izlečenja, što znači da ne pišemo konsultantske izveštaje. Mi organizaciju nateramo da mobiliše i upotrebi sopstvene snage da bi se izlečila. Mi osposobljavamo organizaciju za to da sama proizvodi neophodne "vitamine" da bi mogla i bez nas da bude zdrava. Klasični konsalting ne uči kako da se ostane zdrav. On obično zahteva stalne periodične intervencije. Ovaj metod je drugačiji. On pomaže organizacijama da se promene, a istovremeno ih osposobljava da samostalno rešavaju buduće probleme, da ne bi zavisile ni od čije spoljne intervencije. On uči organizaciju kako da pravilno i kontinuirano upravlja sobom.
•Dobro. Voleo bih da znam još o tome. Koje su te četiri uloge?

KRATKOROČNA I DUGOROČNA EFEKTIVNOST

Najpre, odluka mora organizaciju načiniti efektivnom. Ako neka odluka ne rezultira efektivnošću organizacije, onda to nije dobra odluka.
•Šta znači "efektivna"?
Kratkoročno, organizacija je efektivna ako su njene kratkoročne aktivnosti funkcionalne.
•Šta se podrazumeva pod funkcionalnošću?
Odluka je funkcionalna ako zadovoljava neposredne potrebe zbog kojih je donesena. Kad god donesemo neku odluku, mi pred sobom imamo neki cilj. Želimo da nešto postignemo. Udarac čekićem je funkcionalan ukoliko zakucamo ekser. Eksere, međutim, ne zakucavamo bez razloga. Mora postojati svrha. Recimo da pokušavate da napravite vitrinu. Za to Vam je potreban određeni materijal, i to su problemi koje treba da rešite. Zakucavanje čekićem na način kojim će ekser biti zakucan na pravom mestu je kratkoročna efektivnost. Kontinuirano: zakucavanje eksera u cilju sačinjavanja vitrine je dugoročna efektivnost. Ako odluka koju smo doneli da zakucavamo eksere i/ili pravimo vitrine ne zadovoljava naše potrebe ili ne rešava probleme, onda ta odluka nije funkcionalna.
•Dajte mi još jedan primer.
Dok čitamo neku knjigu mi očekujemo nešto od nje. Ako knjiga ne zadovoljava naša očekivanja, možemo smatrati da smo na nju protraćili pare i vreme. Isto je i sa supružnicima. Venčavamo se s nekim da bismo zadovoljili određene potrebe i očekivanja. Ako se ta očekivanja ne ispune, smatraćemo da je to plod pogrešne odluke, jer smo se vezali za pogrešnu osobu. Brak ne funkcioniše. Svaka odluka se donosi da bi funkcionisala i proizvela izvesne očekivane rezultate.
•Nastavite.
Dugoročna efektivnost znači da organizacija postiže svrhu svog postojanja. Kratkoročna efektivnost je kada nešto radimo radi zadovoljavanja trenutnih potreba.
•U biznisu je to profit, zar ne?
Da, to je konačni rezultat, ali pazite da ne napravite istu grešku koju sam ja napravio u svojoj knjizi Dijagnoza stilova upravljanja. Greška je pomešati ulaze, proces i izlaze. Da li ste ikada videli kompanije toliko zaokupljene profitom da pritom bankrotiraju? One gube novac ne uprkos, već baš zbog svoje zaokupljenosti profitom. Ako ste zaokupljeni srećom kao jedinim ciljem i svako jutro sebi kažete: "Danas moram biti srećan", možete postići upravo suprotno. Isto je i sa zdravljem. Opterećenost zdravljem stvara hipohondre. Profit, kao i sreća, zdravlje i demokratija su posledica ili izlaz, a ne uzrok ili ulaz. Profit je kao rezultat teniskog meča. Previše ljudi se koncentriše samo na rezultat igre, a ne na to kako se igra. Ako imate dobrog trenera, on će Vam reći da ne razmišljate o rezultatu dok igrate. Svaki volej u igri treba da je kao prvi, kao da krećete od nule. Ako se koncentrišete na rezultat, ne možete igrati dobro. Isto je i sa procesom upravljanja. Ne slažem se sa autorima čija je pažnja usmerena isključivo na upravljanje pomoću rezultata. To bi trebalo da bude menadžment za rezultate, uz prave procese. Menadžment koji se zasniva na upravljanju rezultatima je mehanistički. To je uglavnom upravljanje izlazima ili rezultatima sa slabijom orijentacijom na ulaze i procese. Primarna pažnja je usmerena na cilj, a ne na sredstva postizanja tog cilja.
•Možete li mi dati još neki primer?
Da, drugi primer je iz streljačkog sporta.
•U tom slučaju, nije li svrha pogoditi cilj?
Da biste pogodili cilj, morate usmeriti nišan na metu. Nišan je sredstvo kojim se omogućuje da metak pogodi metu.
•Dakle?
Čovečije oko je kao kamera. Ne može se istovremeno s istom jasnoćom koncentrisati na metu koja je udaljena stotinak metara i nišan, udaljen svega nekoliko santimetara. Morate se odlučiti gde ćete usmeriti svoj pogled. Većina ljudi gleda u metu, u ono što žele da postignu. Pritom oni nužno zanemaruju nišan, koji je sredstvo postizanja cilja. A najmanja greška u nišanjenju znači da će metak pogoditi pogrešnu metu.
Postoje ljudi koji veruju da je cilj važniji od sredstva kojim se postiže taj cilj, tako da ignorišu važnost procesa putem koga se cilj postiže. A ipak mala greška u usmeravanju tog procesa može da oslabi željene rezultate. Morate se koncentrisati na nišan i prihvatiti relativno nejasnu viziju rezultata. Uvežbajte svoju psihu da se usmeri na sredstva kojima se postiže određeni cilj ili rezultate koje želite da postignete.
•To je zanimljivo. Ja uvek pre mislim na to gde želim da idem nego kako tamo da stignem.
Niste jedini. Ciljevi su uzbudljivi. Razmišljanje o sredstvima za postizanje tog cilja ili o vrednostima koje pri tome treba uzeti u obzir je često dosadno i previše komplikovano.
•Ali na šta se treba koncentrisati u upravljanju kompanijom ako ne na profit? Da li vi zanemarujete profit? Nije li svrha igre u pobedi?
Pre svega, ne u profitu samom po sebi. Ako donosite efektivne i efikasne odluke, proizvodite dodatnu vrednost. Profit je samo jedan od pokazatelja dodatne vrednosti: to je pravi pokazatelj za poslovne organizacije, ali totalno neadekvatan za ostale, kao što su na primer neprofitne.
Pogledajmo pažljivije ovu koncepciju. Ako ste efektivni, znači da delujete funkcionalno. Efektivno zadovoljavate neke potrebe. Vaši klijenti su zadovoljni i to pokazuju spremnošću da plate Vaš proizvod ili uslugu. A plaćanje ne mora nužno biti u novcu. Ono može biti izraženo u njihovoj spremnosti da čekaju u redu za besplatnu uslugu koju Vi pružate. Ako ste efikasno obezbedili pružanje te usluge, onda ste to uradili uz najmanji mogući trošak. Ako Vam klijenti plaćaju više od onoga što ste Vi utrošili da obezbedite pružanje usluge, onda ste stvorili dodatnu vrednost. Vrednost zadovoljenja neke potrebe je veća od troškova proizvodnje onoga što tu potrebu zadovoljava. Tako profit jeste jedan od adekvatnih pokazatelja viška vrednosti kod proizvodnih organizacija, jer je svrha njihovog postojanja u društvu ekonomske prirode.
Str 21
Za ostale organizacije, neprofitne organizacije, čija je svrha i funkcija postojanja u društvu različita, dodatnu vrednost treba drugačije određivati. Uzmimo bolnicu za primer. Zavisno od vrste te bolničke ustanove, nužno ćemo razlikovati metod merenja dodatne vrednosti. U slučaju da je to bolnica u kojoj se vrši obuka medicinskih kadrova, dodatna vrednost će biti procenjena zavisno od broja doktora koji su u njoj završili obuku, pod uslovom da je održana ekonomska stabilnost ustanove. Ako je to bolnica koja se bavi istraživačkim radom, dodatna vrednost se može izmeriti brojem objavljenih radova njenog istraživačkog kadra u stručnim časopisima. Pažnju treba, dakle, usmeriti na funkciju koju ta organizacija vrši u društvu, onda na vrednosti koje ona stvara i njihovu procenu, pa tek onda na smanjivanje troškova proizvodnje tih dobara. Treba započeti sa tim kako se ta vrednost stvara, sa funkcionalnošću. Dugoročno posmatrano, treba se usmeriti na doprinos većim sistemima kojima ta organizacija pripada. To znači zadovoljavanje svrhe njenog postojanja.
•Kako to postići?
Na početku postojanja svake organizacije, razlozi njenog postojanja su vrlo jasni. U tom trenutku, ona se osniva sa jasno definisanim ciljem. Ilustrujmo ga putem jedne analogije.
Petorica prijatelja odu na pivo jedno veče. Dok piju, jedan od njih predloži da sledeće jutro odu na izlet do obližnjeg jezera. Svi se oduševljeno slože s tim predlogom. Sledećeg jutra, oni koračaju planinskom stazom koja vodi do jezera. Staza je veoma uska, s desna je duboki kanjon, a s leve strane je strma padina. Staza je tako uska da moraju da idu jedan iza drugog, usput se smeju, šale i pričaju, a možda čak i prepiru.
Sada zamislite kako stižu do jedne stene koja im je preprečila put. Stena je tako velika da je nijedan od njih ne može sam pomeriti. Šta će sad ta grupa ljudi da uradi?
•Da pomeri stenu.
A pošto niko od njih ne može to samostalno da uradi, oni se moraju organizovati i odlučiti šta da urade.
Oni mogu da odluče da pomere stenu ili mogu da odluče da na tom mestu kampuju umesto da idu na jezero ili se mogu vratiti kući i umesto izleta napraviti roštilj.
Najpre imajte na umu da su ta petorica ljudi prijatelji. Njihovo prijateljstvo se ogleda u njihovoj potrebi da budu zajedno. Najpre su tu potrebu zadovoljili tako što su zajednički otišli na pivo. Onda su zajedno otišli na izlet. A onda su zajedničkim snagama pomerili stenu. Pripadanje i međusobni odnosi su krajnja svrha naše egzistencije. Sve na ovom svetu, a verovatno i u svemiru, postoji zbog nečeg drugog i funkcionalno je zavisno od njega. Olovka kojom pišem nema svrhu svog postojanja ukoliko ne piše. Disanje je beskorisno ukoliko kiseonik ne hrani naš organizam. Ništa ne funkcioniše zasebno. Funkcionalnost svega postojećeg je određena korisnošću koju ta stvar poseduje. Krajnja svrha postojanja svakog sistema je (I)ntegracija, (I) uloga. Proces identifikacije nove potrebe koja zadovoljava tu krajnju svrhu, odlazak na izlet posle piva¬, je uloga pr(E)duzetništva (E dolazi od prvog slova engleske reči Entrepreneurship, što znači preduzetništvo, prim. red.) Sam čin odlaska na pivo, na izlet do jezera i uklanjanje stene s puta, čin izvršavanja bilo čega što u tom trenutku zadovoljava svrhu njihovog zajedništva, je (P)ostizanje, (P)roizvođenje rezultata, (P) uloga.
A sada pretpostavimo da postoji neko ko zna način efikasnog uklanjanja st
ne. Ta osoba je to činila mnogo puta ranije, tako da je sistematizovala ceo postupak, usled čega grupa neće morati da pokušava i eventualno da greši. To je uloga (A)dministriranja.
•Možete li mi detaljnije objasniti te četiri uloge i dati neke primere? Uloga (P) je usmerena na ono šta treba da se učini sada i ona proizlazi iz pitanja zašto radimo to što radimo. Uloga (E) je usmerena na pitanje zašto i zbog čega nešto radimo. Ona je usmerena na zadovoljavanje naših dugoročnih potreba. Ali i kratkoročno i dugoročno, što god da radimo, to zahteva neki odnos s drugim ljudima. Iza svakog problema leži odnos koji ne funkcioniše, a rešenje je u obezbeđivanju njegove funkcionalnosti. U privatnom životu se ta potreba za međuljudskim kontaktom naziva ljubavlju. Tako je svaki problem manifestacija nedostatka ljubavi, a rešenje je u doživljavanju te potrebe. Ono suštinski zašto nešto činimo, međusobni odnos, je (I) uloga. To je osnovna i konstantna potreba (I)ntegrisanja. Ona se ispoljava na različite načine, time što sa nekim zajedno popijemo pivo, odemo na izlet, ili veslamo udruženim snagama u čamcu. Proces identifikovanja nove potrebe koji izražava međuzavisnost je uloga pr(E)duzimanja. Sam čin zadovoljavanja te potrebe je (P) uloga, (P)ostizanje nekog cilja.
•Tako se (E) uloga sastoji u identifikaciji nove potrebe koja izražava, podstiče i zadovoljava svrhu međusobnih odnosa; a (P) uloga se sastoji u zadovoljenju neposredne svrhe zbog koje postoji neka organizacija, to jest, u zadovoljavanju svrhe međusobnih odnosa.
Tačno. Problem nekih velikih organizacija je u tome što među 5000 zaposlenih, veoma malo njih ili niko od njih ne zna kuda i zašto idu, ili drugačije rečeno gde je ona "stena" iz malopređašnje priče.
•Jer oni zapravo svi sede na toj "steni", zar ne?
Da, guraju se. Jedan drugom kažu: "Nemoj da me guraš". U stvari su zaokupljeni međusobnim nadmetanjem. Vreme provode razmišljajući o odgovornosti, umesto o svrsi i unapređenju međusobnih odnosa i međuzavisnosti.
•To je zanimljivo. Ali šta time želite da dokažete?
Uloga (I)ntegracije, međuzavisnosti, je večna i konstantna. Ona se ispoljava u vidu različitih potreba koje nastojimo da zadovoljimo u budućnosti. To je slično iskazu da je duh večan i konstantan. On postoji u svom fizičkom vidu od rođenja i nastavlja da postoji posle fizičke smrti. I ova (I)ntegracija postoji sve dok služimo jedni drugima zbog celine koja će zauzvrat služiti nama . Naše fizičko biće ima ograničenu egzistenciju, ali su zato naša dela večna.
•Izgubio sam nit. Vratite se, molim vas na područje biznisa.
Krajnji cilj je stalna funkcionalna međuzavisnost, jer je i duh večan. Organizacija kao oblik funkcionalne međuzavisnosti nastaje poput tela koje se stvara kao otelotvorenje duha, kada se javi posebna funkcionalna međuzavisnost i odlučnost da se ona realizuje.
•A šta je to? Kako se to dešava? U kom se trenutku javlja poseban izraz ove stalne međuzavisnosti? Kada se rađa organizacija?
Kada osnivači dobiju želju da osnuju kompaniju, oni tada nazovu svog bankara, svoje roditelje, i sve druge koje treba da pozovu. Oni podignu kredite i kreću u osnivanje kompanije. Šta mislite, šta je u njima probudilo inspiraciju da osnuju kompaniju? Nije li to možda zarada?
•Ne bih se složio. Kada neko osnuje kompaniju, obično u prvih nekoliko meseci ili čak godina ne ostvaruje nikakav profit. Zapravo, više bi zaradili radeći za nekog drugog nego u sopstvenoj kompaniji.
Šta ih onda inicira na to?
•Mogućnost zarade.
Uočite ovaj izbor reči: mogućnost zarade. To znači da se moramo usredsrediti na mogućnost, a ako tu mogućnost pravilno iskoristimo, ostvarićemo profit. U našoj prethodnoj analogiji, profit je meta, a mogućnost je nišan puške. Moramo se usmeriti na mogućnost i budemo li u tome efikasni, ostvarićemo profit. A šta mislite, u čemu leži mogućnost?
•Pa, dodatna vrednost se stvara zadovoljavanjem potrebe koju je neko voljan da plati. Tako da mogućnosti o kojima ovde govorimo su zahtevi koji postoje na tržištu, koji u tom trenutku nisu sasvim ili uopšte zadovoljeni, a koji mogu biti zadovoljeni postojanjem nove kompanije o čijem osnivanju osnivač razmišlja. Osnivači tako nastoje da zadovolje potrebe za koje veruju da treba da budu zadovoljene. Kada se te potrebe poklope sa sposobnošću da se zadovolje, rađa se mogućnost ostvarivanja profita.
Tačno. Organizacija se rađa kada se pojavi međuzavisnost i rešenost da se ona zadovolji. Zato najpre treba imati na umu da je to svesni akt osnivača, do koga nije došlo slučajno. Nastao je iz njegove percepcije i svesti o nečemu izvan njega samog. Iz te svesti o međuzavisnosti ((I) uloga) nastaje posebna svest o posebnim potrebama koje mogu i treba da budu zadovoljene, bez obzira da li je to potreba za proizvodom kao što je sladoled ili za nekim novim lekom koji leči neku zaraznu bolest. To je (E) uloga, uloga identifikovanja specifičnih dugoročnih potreba koje treba zadovoljiti. Tako se osnivač nalazi na putu zadovoljenja te dugoročne potrebe i u toku tog procesa nailazi na prepreke (stene u našoj priči). Uklanjanje stena (P) je funkcionalno ukoliko omogućava osnivaču da se približi svom dugoročnom cilju (E), a da sačuva glavnu svrhu čitavog poduhvata, a to je funkcionalna međuzavisnost (I).
Kada su prijatelji otišli na pivo u petak uveče, jedan od njih je uočio potrebu za novim iskustvom u zajedničkom delovanju, i predložio je da odu na izlet. To je mogao biti izlet do jezera, ili do planinskog vrha. On je osoba osetljiva na ljudske aspiracije. Kada grupa naiđe na stenu ta ista osoba će osetiti potrebu za funkcionalnom međuzavisnošću. S obzirom na to, može se očekivati da će ta osoba rukovoditi procesom uklanjanja stene ili će navesti ostale na odustajanje od izleta.
•Ali šta smatrate pod "funkcionalnom međuzavisnošću"?
Mislim na stvaranje dodatne vrednosti. Ako se tokom uklanjanja stene pojavi netrpeljivost među prijateljima i svađa, a cilj im je bio da se lepo provedu, šta ta osoba treba da učini?
•Da im promeni zajedničko odredište.
Isto važi i za brak. Šta je svrha braka? Da li su to deca ili odnos uzajamne ljubavi i poverenja, u kom slučaju su deca izraz ljubavi to dvoje ljudi. A šta se na primer, dešava ako to dvoje ljudi ne mogu da imaju decu? Da li da se razvedu ili da nađu drugačiji način manifestovanja ljubavi kroz koji mogu da nađu svrhu zajedničkog življenja? Šta ako imaju problema u braku? Ti problemi su "stene" koje blokiraju njihov put do "jezera": odluke u vezi sa karijerom, koju kuću kupiti, na šta potrošiti novac. Kako se mogu ukloniti te "stene"? Kakve treba da budu njihove odluke? To pre svega zavisi od toga koji su njihovi zajednički ciljevi ili razlozi zbog kojih su zajedno. Ako je ljubav u pitanju, onda je pogrešno insistirati uporno na tome kako da se pravilno ukloni "stena", jer se može desiti da se time uništi svo zadovoljstvo odlaska na izlet.
U rukovođenju, upravljanju, roditeljstvu, braku i svuda gde se zajednički deluje, uvek se treba zapitati šta je prvenstvena svrha tog odnosa? Šta je u njemu najvažnije i iznad svega ostalog? Odgovor će, ako ste dovoljno svesni, biti ljubav, i ako Vas u ovom trenutku zbunjuje kakve ljubav ima veza sa celom pričom, sačekajte, objasniću Vam. Za sada, samo se iskreno zapitajte koji su Vaši životni ciljevi, čemu ste posvećeni? Koja je to dugoročna i kratkoročna potreba zbog koje postoji međuzavisnost u Vašoj organizaciji, bez obzira da li ste ta organizacija Vi, Vaš brak, Vaš posao ili društvo? Sledeće, zapitajte se kako da zadovoljite te potrebe, a da ne ugrozite samu međuzavisnost tog odnosa.
Organizacija nastaje ako te potrebe ne može da zadovolji nijedan pojedinac. Ako bi one mogle biti zadovoljene bilo čijim pojedinačnim delovanjem, onda ne bi bilo potrebe za postojanjem organizacije, bez obzira da li je to porodica, preduzeće, država ili svetska zajednica. Svrha postojanja svake organizacije je zadovoljavanje potreba klijenata, koje ne može zadovoljiti pojedinac svojim radom. Kada je organizacija veoma mlada, ta svrha je očigledna, jer mlada organizacija ne može zaboraviti na svoje klijente. Jer, ako to učini, ona bankrotira. Takva kompanija želi neprekidan kontakt s klijentima, inače nema sredstava da isplati svoje zaposlene.
Kako neka organizacija stari, ona se sve više orijentiše na rezultat, na profit, na merljivi izlaz, na ono što bi bilo "jezero" u našoj priči. Ona zaboravlja na to ko su njeni klijenti, i koje potrebe klijenata treba da zadovolji. Ona tada počinje da se orijentiše samo na profit. Upravo u takvoj situaciji mnoge organizacije bankrotiraju, ne uprkos svojoj orijentaciji na profit, već upravo zbog isključive orijentacije na njega.
•One se orijentišu na metu, a ne na nišan. Orijentišu se na rezultat igre, umesto da obrate pažnju na loptu kojom igraju. Misle samo na rezultat, a zaboravljaju proces postizanja tog rezultata.
Tačno!
•Ali zašto? Zašto sa starenjem postaju dalekovidi? Upravo tako slabi i ljudski vid, sa starenjem ljudi postaju dalekovidi.
To je tema jedne moje druge knjige Životni ciklusi preduzeća. Pročitajte je ako Vas to zanima.
Da bi se kratkoročno i dugoročno donosile efektivne odluke, moraju se zadovoljiti neposredni razlozi Vašeg delovanja, kao i dugoročne potrebe zbog kojih je do njega došlo. A sve to u okviru glavnog razloga za našu egzistenciju, koji leži u funkcionalnoj međuzavisnosti, a to znači, kao što ću kasnije pojasniti, u tome da se voli i bude voljen. To se postiže zadovoljavanjem potreba klijenata. Najpre treba utvrditi šta je to što im je potrebno i što očekuju od tebe, a što možeš i želiš da im pružiš, a onda to i uraditi.
•Shvatam. Treba analizirati svoje kupce!
Ne. Namerno sam upotrebio reč "klijenti", a ne "kupci". Mnogi mešaju ta dva pojma.
•U čemu je razlika?
Svaka organizaciona jedinica ima svoje klijente. To su pojedinci ili grupe pojedinaca, zbog kojih je nastala organizacija u cilju zadovoljavanja njihovih potreba. Svaka organizaciona celina, čak i ako nema dodira sa kupcima, ima svoje klijente. Samo se klijenti koji plaćaju nazivaju kupcima. U prodajnim delatnostima, klijenti su...
•Kupci.
Tačno. Oni su spoljni klijenti koji plaćaju. A gde su klijenti računovodstva?
•Unutar same organizacije.
Unutar organizacije treba činiti isto što i van nje. Marketinška istraživanja se obavljaju sa kupcima. Postavljaju im se pitanja: "Šta želite? Jeste li zadovoljni?" Pa, isto treba učiniti i sa internim klijentima. Istražiti njihove potrebe. Tako se može mnogo učiniti, baš kao i prilikom marketinškog istraživanja tržišta. Ponekad iz rezultata marketinškog istraživanja kompanija shvati da ono što se ne traži obezbeđuje u velikim količinama, a uopšte ne proizvodi ono što kupci traže. Isto važi i za interne klijente.
Ako želite da budete kratkoročno efektivni, prvo morate da iznađete ko su Vaši trenutni klijenti i koje su njihove trenutne potrebe. Prvo morate biti svesni vaših međusobnih odnosa i međuzavisnosti, a da pri tom imate na umu širi kontekst stvari. To je uloga (I). Identifikovanje dugoročnih potreba klijenata koje treba zadovoljiti je uloga (E). Kasnije ćemo detaljnije objasniti ove uloge. Za sada je dovoljno reći da ove uloge služe da se utvrdi za koga organizacija postoji i zašto postoji. Sama delatnost, ono šta radimo, bez obzira da li proizvodimo cipele ili pomeramo stenu je uloga (P), izvršenje zadataka, zadovoljenje potrebe zbog koje postoji međusobni odnos.

ISPORUKA

Proizvode isporučujemo CITY EXPRESS dostavom, metodom Danas Za Sutra.
Trošak dostave je uključen u Vaš račun.

eKnjizara nudi besplatnu isporuka na teritoriji Srbije, bez Kosova za porudžbine od 3500 dinara vrednosti i težine do 5 kilograma.

Kod isporuke naslova od više izdavača, molimo da odobrite jedan radni dan za prikupljanje pošiljke.


POVRAĆAJ

Verujemo da ćete biti zadovoljni našim naslovima.

Ukoliko ste omaškom poručili i platili pogrešne naslove, možete ih vratiti o našem trošku u roku od nedelju dana. Novu porudžbinu ćemo prihvatiti obračunavajući već uplaćen iznos kao plaćanje unapred. Isto važi i za omaške nastale sa naše strane.

Ukoliko dobijete oštećen primerak potrebno je da nam ga vratite o svom trošku. Ako se uverimo u oštećenje vraćenih primeraka, o sopstvenom trošku ćemo Vam isporučiti naslove iz pošiljke, dok, ako to ne bude slučaj, svoje primerke možete dobiti redovnim putem.


PLAĆANJE POUZEĆEM

Službeniku CITY EXPRESS-a plaćate gotovinom prilikom uručenja pošiljke.


PRIVATNOST

Privatnost Vaših ličnih i finansijskih podataka i potrašačkih navika je garantovana.

U ime eKnjizara obavezujemo se da ćemo čuvati privatnost svih naših kupaca. Prikupljamo samo neophodne, osnovne podatke o kupcima/korisnicima i podatke neophodne za poslovanje i informisanje korisnika u skladu sa dobrim poslovnim običajima i u cilju pružanja kvalitetne usluge. Dajemo kupcima mogućnost izbora uključujući mogućnost odluke da li žele ili ne da se izbrišu sa mailing lista koje se koriste za marketinške kampanje. Svi podaci o korisnicima/kupcima se strogo čuvaju i dostupni su samo zaposlenima kojima su ti podaci nužni za obavljanje posla. Svi naši zaposleni i poslovni partneri odgovorni su za poštovanje načela zaštite privatnosti.