Psihologija u menadžmentu (9004200)

<< Prethodni Sledeći >>

Autor: Abraham Maslov
Prevod: Branislava Vukić i Marijana Ćurguz

Strana: 272, latinica
Format: B5
Godina: 2004
Povez: Tvrdi


IZ PREDGOVORA
...
HUMANISTIČKA VIZIJA PROSVEĆENOG MENADŽMENTA ABRAHAMA MASLOVA,

U današnjem svetu, u doba globalizacije i naglog razvoja tehnike, komunikacionih sistema, automatike i informatičkih tehnologija, savremeni menadžment kao humanistička nauka i sofisticirana veština uspešnog upravljanja poslovnim sistemima (od mini marketa pa do velikih transnacionalnih korporacija) podrazumeva u velikoj meri organizovanje i racionalno korišćenje raznovrsnih ljudskih potencijala. Ono što je klasični menadžment zanemarivao – uloga i značaj ljudskog činioca, to savremeni menadžment, koji je prevashodno primenjena psihološka nauka, stavlja u prvi plan. Menadžeri starog kova smatrali su da je bavljenje međuljudskim odnosima, zadovoljstvom na poslu, stavovima ili emocionalnim problemima zaposlenih čisto “gubljenje vremena” ili pomodna “ludorija”. Oni su ignorisali ili potcenjivali značaj ljudskih resursa i važnost psiholoških faktora – čovekovih očekivanja, mentalnih navika, sposobnosti, ciljeva i motiva – za uspeh u poslovanju preduzeća. Ali, bez obzira šta neko mislio o tome, ljudi su nezaobilazan činilac u svakom poslu, u delatnosti bilo kog poslovnog sistema, a sasvim je nebitno da li se on bavi proizvodnjom spajalica, automobila, izradom kompjuterskih softvera ili unapređenjem obrazovanja.
Abraham Maslov, istaknuti američki psiholog, mislilac i glavni zastupnik humanističke pshologije, je tvorac hijerarhijskog modela razumevanja ljudske motivacije, po kojem se na dnu lestvice nalaze bazični, biološki, a zatim, iznad njih različiti viši psihološki motivi koji, međutim, takođe spadaju u motive nedostatka. Po ovoj teoriji, prvu grupu motiva čine osnovne potrebe ili motivi nedostatka, koji se ovladaju po principu homeostaze, a drugu motivi obilja (nehomeostatske potrebe itd.).
Svi motivi nedostatka uređeni su po redu važnosti, odnosno snazi (na dnu se nalaze za opstanak najvažniji, naosnovniji motivi, pa su zatim iznad biloški manje važni itd.), a na vrhu su metamotivi, koji nisu hijerarhijski uređeni. U osnovi piramide stoje fiziološke potrebe (žeđ, glad, seks), zatim, iznad potreba za sigurnošću, pa potreba za ljubavlju i pripadanjem, zatim još više na lestvici je potreba za poštovanjem i ugledom. Kada se osnovne potrebe zadovolje, po principu homeostaze, one se privremeno “gase”. Nezadovoljenje osnovnih potreba može vitalno ugroziti pojedinca, njegov život i zdravlje, fizičko i psihičko. Postoji određena zakonitost u redosledu javljanja ljudskih potreba, prema kojoj tek onda kada je zadovoljena niža potreba, ona prestaje da bude važna i tada se može javiti viša potreba (to znači da kada se istovremeno jave dve različite potrebe, prioritet ima ona na lestvici niža ili osnovnija).
Temeljni pojam Maslovljeve teorije ličnosti je potreba za samoaktualizacijom, a to je univerzalna, urođena i spontana ljudska težnja za ispoljavanjem i razvojem sopstvenih suštinskih mogućnosti. Po Maslovu, brojni empirijski podaci “ukazuju da je opravdano pretpostaviti da kod svakog ljudskog bića i kod skoro svakog novorođenčeta postoji aktivna volja za zdravljem, impuls usmeren ka rašćenju, odnosno ka ostvarivanju ljudskih potencijala. U svakom čoveku postoji manje ili više skrivena, prigušena unutrašnja potreba da realizuje svoje ljudske mogućnosti i osobene talente. Kao što tigar teži da bude “tigrastiji”, tako i čovek prirodno teži da bude čovečniji, kaže Maslov.
Samoaktualizacija je, s jedne strane, metamotiv, koji se javlja kada su zadovoljene niže potrebe, a s druge strane, istovremeno i sam cilj kojem se teži, idealno stanje ličnosti (bez agresivnosti, sebičnosti ili neurotičnosti). To je stanje koje, pozitivno određeno, podrazumeva “prihvatanje i ispoljavanje unutrašnje srži ili suštinskog ja, odnosno aktualizaciju ovih latentnih kapaciteta i potencijala, puno funkcionisanje, korišćenje ljudske i personalne suštine”, piše Maslov u jednom od svojih programskih članaka. On ukazuje i na osam različitih puteva kojima se može dospeti do ovog idealnog stanja (to su npr. pravi izbori koji vode rastu ličnosti, nesebično pedavanje zadatku, spontano i odgovorno poonašanje, iskrenost, osluškivanje autentičnih unutrašnjih glasova, itd.).
Zrela ličnost je, po Maslovu, osoba koja je u punoj meri ostvarila svoje inherentne potencijale i sposobnosti. Maslovljevo empirijsko istraživanje zrele ličnosti zasnovano na uzorku sačinjenom od “najboljih primeraka ljudske vrste”, otkrilo je da ona ima sledeće karakteristike: Realističko opažanje stvarnosti (adekvatna percepcija realnosti, bez iskrivljavanja usled afekata); prihvatanje sebe, drugih i prirode onakvih kakvi jesu (realističko opažanje drugih i sebe samoga); spontanost i nekonvencionalnost u ponašanju, usredsređenost na problem pre nego na sebe samog (usmereni su na svoj zadatak, problem, posao); sposobnost za izdvajanjem (sposobni su da se usame); autonomnost i nezavisnost od mišljenja drugih, stalna svežina doživljavanja (njihovi doživljaji nisu stereotipni); mistički vrhunski doživljaji (sposobnost da dožive zanos, ekstazu pred lepotom); osećanje zajedništva (identifikacija sa čovečanstvom); duboki emocionalni odnos sa malim brojem ljudi, demokratska struktura karaktera (tolerancija i poštovanje druge ličnosti); etička izvesnost (razlikovanje sredstava od ciljeva); dobronamerni, filozofski smisao za humor (tanan, dobroćudni humor i sposobnost za samoironiju); kreativnost i otpor enkulturaciji.
Kako će, na koji način i kojim sredstvima menadžeri upravljati svojim radnicima u velikoj meri zavisi od njihovih svesnih i nesvesnih stavova prema ljudskim mogućnostima, iskazanih i još više neiskazanih uverenja o tome koji su čovekovi osnovni pokretači i šta su ljudske vrednosti i ideali. Ko god upravlja ljudima ima neku svoju implicitnu, nedovoljno artikulisanu predstavu o tome kakva su očekivanja ljudi od posla, zašto su spremni da čak i u vrlo nepovoljnim uslovima naporno rade, čega se plaše i šta vole.
Neki šefovi, koji npr. Misle da su njihovi službenici, kao uostalom i sva druga ljudska bića, lenji, sebični i zabušanti, otkriće i nehotice ovo svoje privatno shvatanje u svakodnevnim postupcima prema podređenima. Oni koji ovako razmišljaju neprestano će pokazivati nepoverenje i sumnje u službenike, a glavne poluge da ih nateraju da rade bolje biće stroga kontrola, kažnjavanje (pretnje, grdnje i umanjivanje zarade) i nagrađivanje (novčano). Drugi tip šefa koji smatra da je čovekov glavni motiv za rad ambicija, nagrađivaće svoje službenike pohvalama, unapređenjima i plaketama, a kažnjavaće ih javnim kritikama i degradiranjem.
Prosvećeni menadžment je novi, savremeni način upravljanja ljudskim resursima, koji se u velikoj meri oslanja na teoriju ličnosti Abrahama Maslova i na dostignuća humanističke i egzistencijalstičke psihologije. Ovaj demokratski stil rukovođenja grupom zaposlenih ljudi za razliku od starog, autoritarnog načina upravljanja, pretpostavlja da su ljudi racionalna, delotvorna, kreativna i samosvesna bića, koja imaju unutrašnju potrebu da se kroz rad afirmišu, da izgrade svoj profesionalni identitet i da obavjanjem slobodne, značajne i kreatvne aktivnosti zadovolje svoje najviše ljudske motive i da realizuju svoje bazične vrednosti.

Žarko Trebješanin, profesor Beogradskog univerziteta

Rekli su o delu Abrahama Maslova

Ovo je najznačajnije delo Abrahama Maslova za sve koji proučavaju menadžment. On je autor koji je najviše uticao na moja razmišljnja i moj rad.
- Piter Draker, (Peter Drucker)

Konačno! Već godinama citiramo Maslova. Objavljivanje ove izvanredne zbirke njegovih nadahnjujućih misli o menadžmentu i organizaciji je poput istinskog dara sa neba. Vrednosti i principi koje je drugima prenosio pre nekoliko decenija su danas čak relevantnije.
- Stiven Kovi (Stephen Covey), autor dela Sedam navika uspešnih ljudi

Maslovljeva knjiga je čitljivo, impresivno remek delo koje je mnogo pre svog vremena veličalo menadžment koji zagovara saradnju i sinergetski rad. Ovim izdanjem se otkriva koliko toga današnji mislioci iz oblasti menadžmenta duguju Maslovu i koliko toga, menadžment može još uvek da nauči od njega.
- Andrea Gabor, ( Andrea Gabor ),autor dela The Man Who Discovered Quality

Ova izuzetna knjiga je učinila da Maslovljeva brilijantna i humana stanovišta postanu lako dostupna svima koji se bave menadžmentom. Posve je čudno što još uvek nismo praktično iskoristili istine o ljudskoj prirodi i prirodi posla o kojima je on pisao.
- Margaret Vitli, ( Margaret Wheatley ), autor dela Leadership and the New Science i A Simpler Way

Maslovljev temeljni koncept samoaktualizacije je mogao da dovede do radničke i društvene revolucije poput one koju je prouzrokovao Kopernik svojim delom i tako nas katapultirati iz onoga što će buduće generacije smatrati mračnim dobom menadžmenta.
- Džim Kolins, ( Jim Collins ), koautor dela Built to Last

IZ KNJIGE
...
"VRLO SUPERIORAN ŠEF"

Svima nam se ponekad desi nešto zbog čega nam je, kao ljudima, neprijatno. Naime, radi se o velikoj činjeničnoj superiornosti određene osobe nad njegovim kolegama. To zna da poremeti celokupne zahteve, neophodnosti situacije i vrstu vođstva koje treba da preovlađuje. U situaciji, kada je petoro ljudi sa koeficijentom inteligencije 120, u timu sa vođom koji ima koeficijent inteligencije 160, rasprava i participativan menadžment su očigledno manje mogući. Raspravom razrešiti problem, dopustiti ljudima da sami dođu do saznanja, dopustiti im da polako učestvuju u procesu iznalaženja valjanog rešenja za dati problem – sve je to daleko teže u situaciji ove vrste, nego u nekoj prosečnoj situaciji. Jedno je sigurno, superiorna osoba će u jednoj takvoj situaciji, verovatno, postati krajnje nemirna i iritirana, a napor koji ulaže da bi zadržala mir će biti daleko veći jer mora da se kontroliše i sputava svoje nagone. Može lako i brzo da sagleda istinu do koje svi ostali dolaze polako pa je za nju ćutanje, u takvim situacijama, prava fizička tortura.
Dodatni problem je što na jednom ili drugom nivou svesti, svako može da opazi ovaj nesklad koeficijenata inteligencije. Tendencija je da oni koji su manje inteligentni, polako stiču naviku da čekaju da im inteligentniji daju rešenje. Manje su skloni napornom radu jer je trud beskoristan i besmislen. Zašto da se tri dana muče i znoje, nastojeći da pronađu rešenje određenog problema kada su sve vreme svesni da onaj koji je superioran, može da vidi rešenje za tri minuta? Zato se javlja tendencija da svi ostali postaju pasivniji. Isto tako, mogu da osećaju da su manje sposobni nego što to zaista i jesu ili glupaviji nego što to zaista i jesu.
Pored ovih neposrednih posledica, neprijateljsko raspoloženje će se sigurno pojaviti na nesvesnom nivou. Osoba, koja je na nekom dubokom nivou navedena da oseća da je glupa, sklona je da misli da je meta zlonamernosti, tj. da misli da druga osoba pokušava da je učini glupom, a zatim da postane neprijateljski raspoložena i ljutita u odbrani sopstvenog samopoštovanja. Predviđam da bi ovo kontraneprijateljstvo moglo da bude manje, barem kod poštenih ljudi. Što su svi svesniji ove situacije, što veći uvid u nju imaju, manja bi bila potreba za represivnim i odbrambenim mehanizmima očuvanja samopoštovanja.
Još jedna varijabla u ovoj situaciji bi bilo vreme i vremenski raspon. Očigledno je da u situacijama u kojima je potrebno doneti brzu odluku, superiorna osoba/nadređeni mora da brzo i direktivno, autoritativno i bez mnogo diskusije donosi takve odluke. Moraju se izdati naređenja, ako je moguće bez objašnjavanja. S druge strane, ako situacija ima dugačak vremenski raspon, kao u slučaju stvaranja preduzeća koje treba da traje pedeset ili stotinu godina, a posebno ako će ono biti dovoljno stabilno da nadživi smrt nadređenog, potrebno je veće strpljenje i veći participativni menadžment, više obrazloženja, iznošenja činjenica, razmatranja činjenica i zajedničkog dogovora o zaključcima. To je jedini način obuke dobrih menadžera i dobrih rukovodioca na duge staze. Pretpostavljam da ovde postoji mogućnost pojave određene suprotnosti između dva glavna cilja dobrog menadžmenta. Jednostavan cilj proizvodnje i profita bi vršio pritisak na potvrđeno nadređenog da se ostvari veći stepen autoritativnosti; cilj razvoja ličnosti, a time i razvoja mogućih menadžera i naslednika koje je moguće unapređivati, vršio bi pritisak na potvrđeno nadređenog ka većem raspravljanju i participativnom menadžmentu i od direktivnog i autoritativnog vođstva. Kao da iznova kažemo da su idealne politike menadžmenta najbolje pri dobrim uslovima u dobrom svetu za menadžment dobrih ljudi. Ako bismo imali jedinstveno društvo u kojem vlada mir, u kojem ne postoje trenutne vanredne situacije i u kojem bi se strpljivo moglo raditi na unapređenju čovečanstva, tada bi participativniji menadžment bio poželjniji, čak i pod ovim vrlo posebnim uslovom potvrđene superiornosti.
Grubo se može primeniti isto i na potvrđenu superiornost određenih crta karaktera, pogotovo crte snage ega, koju zasad mogu da definišem kao sposobnost veću od prosečne da se tolerišu anksioznost, depresija i bes. Ako je šef po svojim crtama daleko jači od svojih kolega menadžera, verovatno ćemo raditi u situaciji koja je nalik onoj sa većim koeficijentom inteligencije. Takav menadžer će na sebe preneti mnogo toga bez objašnjenja, bez učestvovanja, jednostavno zato što uviđa da je sposobniji da rešava problem od bilo kog drugog.
*Na ovom mestu mogao bih da iskoristim svoju analizu paranoidnih rukovodioca. Poenta je da shvatimo zašto granične ličnosti, poput Hitlera, Staljina ili senatora Makartija (McCarthy) ili ljudi koji pripadaju nekoj od ultradesničarskih organizacija, mogu da okupe tako velik broj sledbenika. Očigledno, jedan od razloga je taj što su oni bili vrlo odlučni, veoma sigurni u sebe, veoma nepokolobljivi, što su tačno znali šta žele, a šta ne, šta je ispravno, a šta pogrešno. U narodu u kojem većina ljudi nema identitet ili svoje istinsko biće, u kojem su svi zbunjeni u pogledu toga šta je ispravno i pogrešno, šta je dobro i zlo, u kojem su u snovi nesigurni pa ne znaju šta zaista žele i šta ne žele, lako počinju da se dive, podležu uticaju i traže vođstvo nekoga za koga se čini da tačno zna šta hoće. Pošto je odlika demokratskog vođe i uopšte, neautoritarne osobe tolerancija i priznavanje da ne zna baš sve, ponekad, manje obrazovanim ljudima takva odlučna, paranoidna autoritativna osoba može da bude vrlo privlačna i da oslobodi sledbenika svih strepnji.
Osoba koja može da bude odlučna, koja je sposobna da donese odluku i da ostane pri njoj, koja je sposobna da tačno zna šta želi, zna da ovo voli i ono ne voli i u to je stoprocentno sigurna, koja je manje sklona promeni, koja je predvidljivija, na koju se može računati, koja je manje prijemčljiva, na nju manje utiče protivrečnost pa je veća verovatnoća da će drugi takvu osobu izabrati za vođu. Mislim da bi ovo mogao da bude jedan razlog zašto se tako često opsesivne osobe biraju kao adminstrativni tip, izvršni tip ili rukovodilački tip. One su, jednostavno, predvidljivije, određenije po pitanju šta vole i ne vole, manje promenljive. Činjenica da su u pozadini patološki razlozi, ne bi trebalo da bude vidljiva psihološki nesofisticiranoj osobi.

NOVE PARADIGME MENADŽMENTA
Piter Draker o delu Abrahama Maslova

Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernom preduzeću, bez obzira da li je kompanija građanska služba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili velika vojska, potrebna je organizacija baš kao što je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura. Ali pioniri su pogrešili u pretpostavci da postoji, ili treba da postoji, jedna odgovarajuća organizacija. Baš kao što postoji veliki broj različitih struktura bioloških jedinica, tako postoje i brojne organizacije društvenog organizma koji zovemo modernom institucijom.
Umesto da traga za odgovarajućom organizacijom, menadžment treba da nauči da traži, da razvija, da ispituje: ORGANIZACJU KOJA ODOGOVARA ZADATKU.
Ni u jednoj drugoj oblasti ne postoje osnovne tradicionalne premise kojih se tako čvrsto neko pridržava, mada najčešće podsvesno, kao u pogledu ljudi i njihovog menadžmenta. I ni u jednoj drugoj oblasti ljudi nisu
utoliko u potpunosti zavađeni sa stvarnošću i toliko mnogo kontraproduktivni.
Postoji samo jedan odgovarajući način da se rukovodi ljudima – ili barem treba da postoji.Ovakva pretpostavka se praktično provlači kroz svaku knjigu ili rad koji se bave upravljanjem ljudima. Najcitiraniji izvor ove vrste je knjiga Daglasa Makgregora: The Human Side of Enterprise (1960), koja potvrđuje da rukovodstva treba da biraju dva i samo dva različita načina pravljanja ljudima. «Teorija X» i Teorija Y», a koja potom i tvrdi da je zapravo Teorija Y jedina valjana. (Nešto malo ranije i ja sam ustanovio nešto veoma slično u svojoj knjizi The Practice of Management iz 1954. god.). Nekoliko godina kasnije Abraham H. Maslow (1908-1970) pokazao je u svojoj knjizi Eupsychian Management (1962; novo izdanje 1995. pod naslovom Maslow on Management) da smo i Mergregor i ja pogrešili. U zaključku je pokazao da različitim ljudima treba različito upravljati.
U trenutku sam se preobratio – Maslovljev dokaz je zadivljujući. Ali do danas je malo ko na ovo obraćao posebnu pažnju.
Na ovoj fundamentalnoj pretpostavci da postoji, ili barem treba da postoji, samo jedan ispravan način da se rukovodi ljudima, zasnivaju se sve ostale premise o ljudima u organizacijama i upravljanju njima.
Da potvrdimo, ovi saradnici su Podređen» u smislu da zavise od «šefa» u situacijama kao što su zapošljavanje i otpuštanje, napredovanje, pohvaljivanje itd. Ali što se tiče njegovog posla, Nadređeni može da funkcioniše jedino ako tzv. Podređeni preuzmu na sebe zadatak da ga obrazuju, to jest da pomognu Nadređenom da uvidi šta marketing istraživanje ili fizikalna terapija mogu i čime treba da se bave, i kakve je «rezultate» moguće postići. Za uzvrat, ovi Podređeni će od Nadređenih biti usmeravani. Nadređeni su tu da im kažu šta je «cilj».
Njihov odnos je, drugim rečima, mnogo više nalik na odnos dirigenta orkesta i muzičara nego na tradicionalni odnos nadređeni/podređeni. Nadređeni u organizaciji koja zapošljava radnike znanja ne mogu, po pravilu, obavljati poslove svojih podređenih, baš kao što ni dirigent ne zna da svira trubu. S druge strane, znalcu je potrebno da od nadređenog dobije pravac i da mu, pre svega, definiše «cilj» čitave organizacije, to jest, šta su joj standardi i vrednosti, dostignuća i rezultati. A kao što orkestar može da sabotira čak i sposobnog dirigenta, a sasvim sigurno i najautokratskijeg, organizacija znalaca može lako da sabotira čak i sposobnog, a kamoli najautokratskijeg pretpostavljenog.
Sve u svemu, sve većim brojem stalno zaposlenih potrebno je upravljati kao da su volonteri. Ali uz platu, naravno. Ali radnici znanja su pokretljivi. Oni mogu da odu. Oni poseduju svoje «sredstvo za rad», što je njihovo znanje.
Već pedeset godina nam je poznato da novac sam po sebi ne može da motiviše na rad. Nezadovoljstvo novcem užasno demotiviše. Zadovoljstvo novcem je, međutim, uglavnom «higijenski faktor», kao što ga je Frederik Hercbarg (Frederick Herzberg) nazvao, pre punih četrdeset godina, u svojoj knjizi iz 1959. god. The Motivation to Work. Ono što motiviše, a posebno ono što motiviše radnike znanja, je ono što bi motivisalo volontere. Volonteri, kao što znamo, moraju dobijati više zadovoljstva od svog posla nego plaćeni službenici, baš zato što ne primaju platu. Njima je pre svega potreban izazov. Potrebno im je da znaju šta je misija organizacije i da veruju u nju.
( Odlomak iz knjige MOJ POGLED NA MENADŽMENT, P. Drakera, ASEE, 2003. )

ISPORUKA

Proizvode isporučujemo CITY EXPRESS dostavom, metodom Danas Za Sutra.
Trošak dostave je uključen u Vaš račun.

eKnjizara nudi besplatnu isporuka na teritoriji Srbije, bez Kosova za porudžbine od 3500 dinara vrednosti i težine do 5 kilograma.

Kod isporuke naslova od više izdavača, molimo da odobrite jedan radni dan za prikupljanje pošiljke.


POVRAĆAJ

Verujemo da ćete biti zadovoljni našim naslovima.

Ukoliko ste omaškom poručili i platili pogrešne naslove, možete ih vratiti o našem trošku u roku od nedelju dana. Novu porudžbinu ćemo prihvatiti obračunavajući već uplaćen iznos kao plaćanje unapred. Isto važi i za omaške nastale sa naše strane.

Ukoliko dobijete oštećen primerak potrebno je da nam ga vratite o svom trošku. Ako se uverimo u oštećenje vraćenih primeraka, o sopstvenom trošku ćemo Vam isporučiti naslove iz pošiljke, dok, ako to ne bude slučaj, svoje primerke možete dobiti redovnim putem.


PLAĆANJE POUZEĆEM

Službeniku CITY EXPRESS-a plaćate gotovinom prilikom uručenja pošiljke.


PRIVATNOST

Privatnost Vaših ličnih i finansijskih podataka i potrašačkih navika je garantovana.

U ime eKnjizara obavezujemo se da ćemo čuvati privatnost svih naših kupaca. Prikupljamo samo neophodne, osnovne podatke o kupcima/korisnicima i podatke neophodne za poslovanje i informisanje korisnika u skladu sa dobrim poslovnim običajima i u cilju pružanja kvalitetne usluge. Dajemo kupcima mogućnost izbora uključujući mogućnost odluke da li žele ili ne da se izbrišu sa mailing lista koje se koriste za marketinške kampanje. Svi podaci o korisnicima/kupcima se strogo čuvaju i dostupni su samo zaposlenima kojima su ti podaci nužni za obavljanje posla. Svi naši zaposleni i poslovni partneri odgovorni su za poštovanje načela zaštite privatnosti.